Часто бывает, что в компаниях, где есть длительные проекты по разработке IT-систем, появляется некий уникальный (незаменимый) сотрудник: он здесь с самого начала, знаком со всеми особенностями системы, и главное — не просто знает о своем особом положении, но и начинает этим нагло пользоваться. Потому что искренне полагает, что руководство с ним ничего не сделает — заменить некем.
Проявляется такое поведение по-разному: опоздания на работу, регулярная задержка отчетов, явное неподчинение и прочее.
В чем риск наличия в команде незаменимого сотрудника
Во-первых, в его руках сосредоточено управление серьезными рабочими вопросами. Если сотрудник уйдет или просто заболеет — проект просядет или будет потеряно большое количество функциональных возможностей. Проще говоря, «кроме него никто не может это сделать».
Во-вторых, демонстративное пренебрежение субординацией и рабочим режимом рано или поздно расхолаживает команду. Люди видят, что кому-то позволено вести себя как вздумается, руководство никак не реагирует — и вся команда начинает перенимать плохой пример. Или в случае, если делается замечание, возникает конфликт: а почему этому можно, а мне нельзя?
Как выйти из зависимости от уникального сотрудника
В теории переговоров есть такие понятия как «нужда» и «потребность». Та из сторон, которая показывает эту самую нужду, теряет свои преимущества в ходе переговоров.
Поэтому, прежде чем приступить к разговору с человеком, проработайте так называемый «черный сценарий»: представьте, что этот человек ушел. Уволился, перешел к конкурентам, элементарно заболел или решил сменить профессию.
Какую выгоду из этого можно извлечь? Что хорошего произойдет, если такое случится?
- другие сотрудники смогут развиваться и команда получит новые знания
- исчезнет риск проседания проекта из-за того, что все знания сосредоточены в одной голове
- станет меньше «геморроя» из-за открытого саботажа рабочих правил
- вырастет авторитет менеджера, который сейчас подрывается поведением «уникума»
Проведя практический анализ ситуации, вы сможете выяснить, что «черный сценарий» — выход уникального сотрудника из команды — принесет в долгосрочной перспективе больше плюсов, чем минусов. Как бы парадоксально это не звучало.
Но главный результат этого упражнения — вы формируете у себя уверенность в отсутствии потребности, ликвидируя острую «нужду». То есть исчезает внутренний страх, что сотрудник уйдет — и все пойдет прахом. Теперь понятно, что если «уникум» изменит свое поведение и останется — хорошо. Если решит встать в позу и уйти — есть целый список плюсов в таком варианте.
Два формата диалога с уникальным сотрудником
Ситуацию, в которой мы имеем дело с незаменимым сотрудником, саботирующим рабочие правила, можно рассмотреть с двух сторон:
- человек готов к конструктивному диалогу;
- не готов и ведет себя провоцирующе.
В каждой из этих ситуаций переговоры ведутся по определенной схеме.
Если конструктивный диалог возможен: нужно подумать, чего этот человек хочет? Какие у него личные стремления, желания и цели?
Большинство хочет:
- авторитета;
- признания;
- развития;
- денег;
- спокойной комфортной работы;
- карьерных достижений.
Явные или скрытые желания можно выяснить в ходе встреч один-на-один или анализируя его поведение и высказывания.
Например, если сотрудник хочет авторитета: этого можно добиться, реализуя масштабные проекты. Говорил ли он об этом раньше? Высказывает ли сейчас такое желание? Если да, то в таком случае при возможности переводим сотрудника на новый проект, но с условием, что он передаст руководство по текущим задачам другим участникам команды. Причем, лучше подстраховаться и все необходимые экспертные знания делегировать не одному, а двоим людям.
Аналогичным образом можно заготовить варианты решения для остальных желаний.
Как снять риск провала проекта, сосредоточенного в одних руках
Основной страх менеджера — если незаменимый сотрудник уйдет или будет дальше подавать плохой пример команде, то без участия ключевого лица работа просто «встанет колом». Сосредоточение знаний и навыков в одном лице — это всегда риск.
Чтобы от него избавиться, необходимо дождаться (или создать) ситуацию, при которой уникальный сотрудник будет загружен текущими задачами.
И объяснить, что проектов много, твои знания и навыки (апеллируем к Авторитету) нужны на новых/крупных проектах, поэтому мы подключим к работе над системой нового разработчика, но тебе понадобится какое-то время проверять и контролировать его работу.
Таким образом произойдет естественное и незаметное рассредоточение, при котором не возникнет страхов у самого сотрудника.
Еще один важный пункт, на который следует обратить внимание: это так называемое отторжение новичка. Когда любой новый сотрудник, входя в уже сформировавшуюся команду, чувствует себя чужеродным элементом, а все члены команды попросту пытаются его выжить.
То есть помимо проблем со старым сотрудником появляются сложности с внедрением нового.
Чтобы избежать этого риска, достаточно привлечь «старожила» к процессу подбора и найма. Вместе с ним определить и записать, какими навыками и знаниями должен обладать новый человек, подумать, какие тестовые задания ему можно предложить. Главное, чтобы сотрудник сам это проговаривал. В идеале — чтобы он же проводил собеседования кандидатов, лично задавал вопросы на интервью. И как финальный этап — сотрудник сам должен сказать — «да я буду работать с этим человеком».
Как безболезненно пройти период внедрения нового сотрудника
Обратите внимание: одного процесса найма может быть недостаточно, необходимо внедрение и передача знаний. Здесь мы снова возвращаемся к изначальному вопросу — чего хочет сотрудник-уникум? Например, уйти на новый, более масштабный проект. В таком случае ему озвучивается: «Смотри, пока новый разработчик не вникнет во все детали, я тебя не могу отпустить».
Если для человека важна спокойная работа: «Смотри, на проекте должен быть кто-то, кого я могу дергать по всем текущим вопросам, и сейчас это ты. Чтобы я дергал нового разработчика — он должен быть в теме».
То есть процесс быстрого и четкого обучения и адаптации нового разработчика должен быть крепко привязан к желаниям незаменимого сотрудника.
Это схема, при которой «уникум» в принципе настроен на конструктивный диалог, а его поведение связано с недостаточным удовлетворением его собственных желаний.
А что если нет?
Как быть, если незаменимый сотрудник отказывается от диалога
Вне зависимости от того, какие у вас сложились отношения (например, вы долгое время вместе работаете, у вас свои шутки и корпоративный фольклор), разговор будет серьезным. Поэтому улыбаться и пытаться «сгладить» ситуацию нельзя, иначе переговоры не будут восприняты всерьез.
Ваша беседа может выглядеть так:
— Я хочу с тобой серьезно поговорить. Как я сейчас вижу, ты нарушаешь правила нашей компании. Я прав?
— Да, возможно. Но вы же со мной все равно ничего не сделаете, я же работаю с Уникальной Системой.
— Послушай, я правильно понимаю, что в нашей команде, если человек работает над уникальной системой и считает себя незаменимым человеком, то он сам может устанавливать для себя правила?
— Да
— Тогда я говорю тебе, что это не так, напоминаю и требую соблюдать следующие правила (идет перечисление правил). Мои требования понятны?
Цель данного разговора — показать, что вы не намерены мириться с текущим положением дел и готовы идти до конца. То есть если ситуация не изменится — сотрудника придется уволить.
Именно для этого и проделывается предварительно упражнение на избавление от внутреннего страха.
Степень формальности такого диалога должна быть очень высокой, даже если обычно вы привыкли разговаривать по-дружески.
Резюме
Сотрудник ведет себя не так, как требуют правила коллектива? Выясняем причину и пытаемся ее устранить. Вырабатываем у себя отсутствие страха перед уходом якобы незаменимого работника.
Конструктивные разговоры не помогают? Повышаем градус формального общения.
Во время разговора — держим в голове те плюсы, которые будут получены после расставания с провокатором.
