Сегодня мы вместе пройдем историю о том, как улучшить климат в коллективе, как выявить проблемные места и убрать негативы в работе команды.
Мы поговорим про такие вещи и что с ними делать.
- Сотрудники мутные
- Разница в оценке работы
- Сотрудник внезапно решает уволиться
Основной инструмент — “встречи 1 на 1” и два плагина к ней. Эти же инструменты можно применять к себе.
Смотрите, мы по-разному оцениваем себя и других. В этой точке компания нанимает человека, т.е. и сотрудник и компания соглашаются в определенной компетентности. Через некоторое время после «нормы», могут возникать значительные расхождения в оценке работы между сотрудником и руководителем.
Такие встречи нужны, чтобы минимизировать несправедливую оценку работы и избежать неожиданностей.
Как с этим работать?
Дисклеймер — кто-то может сказать, что в 21 веке рассказывать про один на один моветон, мол все про это знают.
Может многие и знают, но не все используют. Одна из целей этой статьи — показать, что это полезно и не так страшно и сложно и ПОДТОЛКНУТЬ вас к внедрению этой практики.
Что было до?
Как я уже говорил, у меня есть небольшая QA команда, хотя командой нас было сложно назвать, все были задействованы на разных проектах и лишь изредка пересекались.
Встречи 1-на-1
О встречах один на один я слышал редко, чаще это были статьи на англоязычных сайтах. Но после прохождения онлайн-курса по прокачке soft-скиллов решил эту технику применить. Никто такого у нас в компании не делал, я подумал — почему бы не попробовать и посмотреть, что из этого получится.
1-на-1 схема разговора
Сначала это казалось чем-то не совсем привычным. Как это делать? Основная тема встречи была ясна – обсудить все, что беспокоит конкретного члена команды, донести до него конструктивную критику и скорректировать дальнейшие шаги в работе.
Дело закрутилось – я назначал встречи раз в 2-3 недели. Одна встреча длилась примерно полчаса. В среднем у меня уходило на это 2-2,5 часа в неделю. Не такая уж и большая цена? Команда немного оживилась, это было видно по действиям и результатам. До поры до времени все шло неплохо. Мы нащупали общие темы и стали более сплоченными. На какой-то момент показалось, что драйвовых моментов стало больше, люди усерднее вовлекались в процесс.
Первым звоночком стал уход одного из тестировщиков. Для меня это был небольшой шок – как так, мы же разговаривали… Почти полтора месяца назад, и тогда было все хорошо! Как потом выяснилось, полтора месяца назад действительно все было хорошо, но за это время многое произошло. Близился конец года, соответственно – дедлайны, перегруз и апатия. За этот период я не провел ни одной встречи – дедлайны же.
Второй звонок был через несколько месяцев – ушел второй тестировщик. На прощальном разговоре выяснилось, что ему надоела рутинная работа. Но как так-то? Ты же сам говорил, что тебе нравятся тихие, спокойные задачи, которые можно медленно, но верно пилить. Да нравились, но потом как-то надоели.
Здесь я уже крепко призадумался. Люди увольняются, на наем новых уходит несколько месяцев, потом еще период адаптации, а работу в это время надо работать. Прописная истина, согласитесь? Слишком дорого и долго. Я понял, что в проведении встреч такого формата есть ряд подводных камней. Вот что я выделил для себя.
Почему не проводить?
1. Есть соблазн пропустить встречу
Это неформальная обязанность, она не висит над головой. Нет настроения или очередной дедлайн на горизонте? Ничего, перенесем на следующий раз! Трудные времена могут быть стрессовыми для сотрудников, поэтому нужно знать, что у них на уме, чтобы они оставались счастливыми, ну или как минимум им нравилось то что они делают.
Нельзя просто так…
Как это исправить? Самый важный совет – помнить о приоритетах — люди это главное.
Конечно, легко подумать, что пропуск встречи не имеет большого значения, но команда должна быть в хорошем настроении. Как бы ни было заманчиво пропустить встречу, не делайте этого.
2. Может возникнуть ощущение «обязаловки»
После нескольких месяцев личных встреч может оказаться, что сотрудникам нечего сказать. Может возникнуть ощущение обязанности – надо, значит надо.
Как это исправить? В таком случае формат встречи можно временно изменить. Например, обсудить текущие дела. В дополнение ко всему мне важно подготовиться, проанализировать некоторые заметки.
Было бы неплохо иметь несколько тем для разговора, чтобы избежать чувства чего-то навязанного.
Еще одна хорошая идея – обсудить итоги последней встречи, чтобы рассказать о достигнутом прогрессе. Вот почему так важно постоянно делать заметки.
Какие узкие места есть?
Неправильная продажа идеи
При внедрении любой практики нужно показать людям, что то, что предлагаться ПОЛЕЗНО и БЕЗОПАСНО.
Шаблон письма-приглашения: https://docs.google.com/document/d/1SJVRYeuUgFv_1trSN0bA5gRivf3O8325itR6ywVtUJM/edit?usp=sharing
Не слышать чужих проблем
Здесь важно слушать и слышать человека, что его беспокоит или мешает. Темы могут быть разные.
Не выполняем договоренности
Это продолжение предыдущего пункта. Если я, как руководитель, не делаю того о чем договорились — то какое ко мне отношение? Какой пример я показываю? Как минимум не очень хороший.
Фиксируем договорённости и с этого начинаем следующую встречу.
Недостаточное внимание человеку на встрече
Одна из целей встреч — дать человеку рассказать о своих делах. Если только я говорю, это уже не один на один, а просто оценка.
Не ставим в календарь
Надеемся на собственную память. Встреча формальная и должна быть формально назначена.
Попытка встречаться со всеми
Встречаемся только со своими непосредственными подчиненными, не нужно пытаться охватить всех. Если команда большая, то есть смысл выделить лидов и встречаться с ними.
Не гребите всех под одну гребенку
С некоторыми сотрудниками встречи могут быть короткими, но эффективными (легкими). С некоторыми длинные и тягучие (тяжелые) – это зависит от темперамента. Так же частотность встреч для разных сотрудников может быть разная.
Опросник по мотивационным факторам
После ухода второго тестировщика я решил добавить еще один инструмент – опросник по мотивационным факторам. Этот опросник позволяет определить главные мотиваторы для сотрудника, что в конечном итоге позволяет сформулировать глобальную цель, само движение к которой будет мотивировать. Таким образом, если рабочие задачи будут приближать сотрудника к этой цели, то можно будет говорить о мотивации на текущем месте работы.
На заполнение такого опросника в среднем требуется 10-15 минут. Там около 30 вопросов.
Опросник: https://docs.google.com/document/d/1SJVRYeuUgFv_1trSN0bA5gRivf3O8325itR6ywVtUJM/edit#bookmark=id.23rxtmbc5kpy
Механика заполнения
Выделяем семь главных мотивационных факторов и ранжируем их деньгами (проставляя соответствующую сумму в столбце $$$):
- $3000 – главный мотивационный фактор.
- 2×$2000 – два мотивационных фактора поменьше, но тоже важных.
- 2×$1000 – еще два мотивационных фактора, ценность которых ниже, чем у предыдущих.
- 2×$500 – еще два мотивационных фактора, ценность которых, по вашему мнению, ниже, чем у предыдущих.
Далее напротив каждого из семи уже отмеченных деньгами фактора в столбце «Д» (достижимость) проставляем значение от 0 до 2, где:
- 2 – текущая работа дает мне то, что меня заводит (мотивационный фактор).
- 1 – возможно дает.
- 0 – не дает.
Количество 2, 1 и 0 не лимитировано.
После этого перемножаем значения в столбцах $$$ и «Д» и записываем в третий столбец.
Небольшое отступление
Надо заметить, что важным мотивационным фактором практически для всех сотрудников является стабильное финансовое положение, уверенность в том, что будут платить зарплату в соответствии с договоренностями, вовремя, в полном объеме.
Если этого нет, то работать с остальными мотивационными факторами попросту бесполезно. Можно рассказывать сотрудникам об их значимости, отпускать с работы свободно по домам, предлагать челенджи… Но если людям не на что ездить на работу или кормить детей, то удержать другими факторами мотивации нереально.
Результаты на которые стоит обратить внимание
Если человек набрал менее 6 тыс — здесь нужно очень плотно работать, возможно даже психологу или психотерапевту. Здесь опасная зона — возможно человек выгорел.
Включаем режим коуча: Подход GROW
Что с этим со всем делать?
Я попросил членов команды заполнить опросник. Результаты оказались разными, но главное – было с чем работать. А работать в данном случае помогает подход GROW, который часто используют в коучинге. Вкратце: данный подход позволяет выработать сценарии «прокачки» тех мотивационных факторов, которые важны для человека.
Например, для сотрудника, назовем его Сергей, важен фактор «Быть креативным». Согласно подходу GROW, делим обсуждение на четыре этапа:
- Goal– Цель. Я прошу Сергея рассказать, что для него это значит, как он видит цель в конкретных действиях. В этом примере для него интересно использовать новые подходы в тестировании, использовать те техники и инструменты, которые наша команда ранее не применяла.
- Reality – Реалии. Далее я прошу рассказать, что в текущей ситуации он предпринимает, чтобы реализовать данный фактор. Здесь важно избегать предположений, нужно придерживаться только фактов. Сергей говорит, что он использует в работе Jmeter (у нас в компании есть накопленная экспертиза и кейсы для этого инструмента), но хотел бы использовать и другие возможности для расширения кругозора.
- Options – Варианты. Следующий вопрос: а что можно сделать, чтобы прокачать данное направление, какие вообще сценарии возможны? Здесь важно как можно больше накидать вариантов – чем креативнее, тем лучше. Но в итоге нужно определиться только с конкретными вариантами, которые возможно реализовать. Сергей что-то слышал про Gatling и Яндекс.Танк, графану и инфлакдб.
- Wrap-up – Итоги. На финальном этапе определяем конкретные действия, возможные препятствия и временные рамки.
В итоге договариваемся, что в течение недели Сергей будет выделять немного времени каждый день для изучения графаны и инфлаксдб. А затем он применит их в работе над очередной задачей. После этого на следующей встрече один на один обсудим итоги и рассмотрим дальнейшие шаги.
Таким образом, мы проходим все мотивационные факторы, которые сотрудник отметил как важные для него. Первые разы это может занять длительное время (вплоть до нескольких часов), поэтому целесообразно заранее запланировать данное мероприятие в своем расписании или разбить одну большую встречу на несколько встреч покороче.
На что стоит обратить внимание при обсуждении:
- Больше задавать вопросов и меньше советовать. Это кстати напрямую связано с коучинговым подходом – люди сами лучше знают, что им нужно.
- При выборе вариантов использовать не только системный, но и творческий подход. Порой самые необычные варианты могут принести интересный результат.
- Активно слушать и подмечать важные для сотрудника нюансы.
Что в итоге?
До практики встреч один на один на внедрение типовой фичи уходило 5-7 дней, сейчас же на эту же задачу уходит 3-4 дня. Тут можно поспорить, что и люди, возможно, другие и задача немного изменена, но польза от встреч становится явно видна уже через 1-2 итерации. В моих планах – продолжать практику встреч, распространить ее на соседние команды и топ-менеджмент.
Итого, имеем в арсенале три инструмента – встречи один на один, опросник мотивационных факторов и подход GROW
Внезапных уходов не наблюдается. Время покажет.
