Любой новый человек в команде — это стресс априори. Если это тимлид или менеджер — умножаем на два. Если в роли тимлида женщина, опционально — младше подчиненных сотрудников — повышаем коэффициент до уровня «апокалипсис».
Как бы ни хотелось помахать флагом с надписью «главное — профессионализм» или «долой гендерные предрассудки! — есть объективная реальность. На старте отношение команды к тимлиду противоположного пола (даже без «отягчающих обстоятельств» в виде возрастной разницы и т. д.) будет резко негативным в 90% случаев.
Типичные проявления: угрюмое молчание, саботаж, сопротивление любым изменениям. Реже — смешки и шуточки в курилке. Если не пресечь — откровенные высказывания о возрасте, профессиональной и технической некомпетентности, заочно или в лицо, при всей команде.
Почему так происходит: что мешает женщине стать уверенным лидером команды
Декларации об изменении мировой парадигмы в область феминизма — хороши только в теории. На практике мы имеем консервативное, патриархальное сообщество, в котором лукизм, эйджизм и сексизм цветут пышными садами.
Почему так происходит: в теории переговоров есть такое понятие как вектор силы. Точнее, их пять:
- Кто принимает решения — у кого есть формальный авторитет и право последнего слова. В данном случае можно ставить «плюс».
- Возраст — здесь или преимущество не на нашей стороне, или оно нивелируется, потому что «все равно женщина».
- Понимание области переговоров (в данном случае — техническое окружение) — и снова мяч не на нашей стороне.
- Уникальные знания по предмету переговоров — скорее всего, снова мимо.
- Кому это решение больше нужно? Если вам — то еще один минус. Если на стороне оппонента — есть варианты.
Но по итогам в сухом остатке — недостатков в ситуации больше, чем преимуществ.
Тем не менее, даже при таких скромных вводных данных можно выделить два крупных фактора, которые помогут завоевать признание новой команды: это лидерский авторитет и технические навыки.
Как женщине-менеджеру работать со своим лидерским авторитетом
Авторитет формальный — это база, фундамент, хорошо, что он уже есть. Реальный — завоевывается делами.
Самое важное на первом этапе — не эскалировать стресс. То есть не пытаться внедрять глобальные изменения, даже если надо. Даже если надо «вчера». И вас на эту должность поставили именно для того, чтобы нужные коррективы внести.
Инженеры чаще всего интроверты, любые изменения вовне для них — источник все того же стресса. Поэтому в ситуации «новый менеджер + новые требования к работе» они просто уйдут в глухую оборону. Технические люди вообще скептически относятся к нововведениям, а если это навязывается сверху, от человека, которому не доверяют — то это стопроцентное фиаско.
Начинать — не с революции, а с маленькой победы. С небольшого улучшения в чем-либо. Например, это может быть какой-то бытовой вопрос — покупка новой кофеварки, организация обедов в офис. Второй вариант — изучить рабочие процессы и избавить команду от лишней бюрократии.
Люди склонны запоминать события последовательно: «У нас пока нового менеджера не было, вечно была головная боль с заказчиком — звонил напрямую, требовал внести изменения. А появился новый тим лид, и запросы приходят уже через такс-трекер с подробным описанием, централизовано. Очень удобно стало».
Как женщине-менеджеру работать с техническими навыками
Основной сценарий здесь — налаживание отношений с реальным (неформальным) техническим лидером команды. Таковой всегда есть, и выявить его достаточно просто. Наблюдайте за командным обсуждением: если звучит какой-то технический вопрос, вся команда первым делом смотрит на того, кто этот вопрос может решить.
Подумайте, чего хочет этот человек, что вы можете лично для него сделать. Помните, что он как лидер обязательно будет пытаться перехватить у вас инициативу и первое время возможны, даже, скорее всего, неизбежны небольшие конфликты. Главное, чтобы все «выяснения отношений» происходили в режиме тет-а-тет, а не на глазах у команды.
Как не нужно делать: молодой менеджер хочет внедрить новый фреймворк. На очередном командном митинге расписывает преимущества для команды и продукта. С вероятностью 99% технический лидер разгромит все аргументы и зарубит идею. Просто потому что сейчас его лидерская позиция теряет устойчивость.
Как нужно это сделать: новый менеджер хочет внедрить фреймворк. Он идет советоваться к техническому лидеру и с глазу на глаз спрашивает: «Что посоветуешь…». С вероятностью 99% неформальный лидер, ощущая свой авторитет в этом вопросе, найдет уязвимые места и зарубит идею. Но никто об этом не узнает.
Следующий шаг — дать неформальному лидеру возможность проявить себя дальше. Вывести на обсуждение вариантов по продвижению идеи.
И только после этого на очередном командном митинге менеджер предлагает новую идею, расписывает, какие преимущества это принесет и команде, и продукту, опираясь на советы технического лидера. И получая полную его поддержку — так как в разработке идеи он лично участвовал.
В этом случае предложения после совета технического лидера будут выглядеть уместными и получат одобрение со стороны самого сильного звена. Более того, если кто-то начнет задавать вопросы, отстаивать идею будет технический лидер. Мало кто любит, когда его идею критикуют — и, скорее всего, даже не найдется желающих покритиковать.
Этот прием в переговорной теории называется заимствование авторитета.
Резюме
Стать авторитетным лидером команды можно. Конечно лучше, если есть техническая компетенция — при таких вводных будет проще добиваться результатов, если вы разговариваете с инженерами на одном языке. Но и со слабой подготовкой в «матчасти» можно быть полезным членом команды. Вспоминаем про улучшение быта, избавление от рутинных задач или надоедливых заказчиков. Заимствуем авторитет от более опытных коллег и помним, что конфликты и наезды на почве технических навыков будут, главное — чтобы все претензии высказывались наедине.
